白癜风研究院为中兴手机安装互联思维(图)
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曾学忠第一次以休闲装扮出现在媒体面前。京华时报（微博）古晓宇摄
“我刚刚开始担任这个职务，特别想听到大家的意见和建议。”这是曾学忠担任中兴终端CEO之后首次出现在国内媒体面前时的开场白，这时距离他执掌中兴通讯终端帅位正好过去了20天。虽然履新尚未满月，但曾学忠对于中兴手机未来的方向已经有了清晰的思路，他正按照他所理解的“互联思维”来驾驭中兴手机的前行。在接受京华时报采访时，曾学忠表示，中兴希望在三年内成为全球第三大智能手机厂商。
京华时报古晓宇
人物故事
少壮派挑起大梁
在中兴通讯管理层看来，鼓励关键管理干部年轻化、消费者化是一大趋势，而曾学忠也被认为是真正具备互联思维的中兴高管。
2013年的最后一天，在多数人已经憧憬着第二天的元旦假期时，中兴通讯内部却迎来了一场“地震”。就在这一天，中兴通讯突然宣布了对公司业务架构的大调整，终端业务和*企业务都成立了单独的事业部，与之前中兴通讯所倚重的运营商业务一样，成为了三大核心业务。尤其是收入已占集团总收入三分之一的终端业务，此次终于实现了独立运作，从采购、生产、研发、销售、交付以及财务核算，都实现了独立。
随着中兴终端的独立，首任中兴终端CEO的职务花落曾学忠，也是让中兴通讯内部和外界既感吃惊又觉顺理成章的事情。说吃惊，是因为1973年出生的曾学忠是中兴通讯高管团队中最年轻的成员，论资历不及之前分管手机的元老何士友；说顺理成章，是因为曾学忠分管中国区营销时屡创佳绩，赢得了“曾十亿”的绰号，是中兴的一员少壮派虎将。
“无论是传统的电信业还是新型的互联，都在发生着翻天覆地的变化。这种情况下，如果固守电信业或许还能赢得一席之地，但是如果固守传统的电信思维，那么未来可能会一败涂地。”在解释变阵原因时，中兴通讯董事长侯为贵这样说道。在中兴通讯管理层看来，鼓励关键管理干部年轻化、消费者化是一大趋势，而曾学忠也被认为是真正具备互联思维的中兴高管。正是在这种背景下，曾学忠走马上任，挑起了中兴手机的大梁。
改造工程师文化
“我们的研发人员之前更习惯于按照运营商的要求完成产品，而在最近的内部会议上，我要求他们站在消费者的角度上去思考。”
“具备互联思维”是曾学忠能够执掌中兴手机帅位的重要原因之一。“手机企业的互联化并不是简单的低价格，最根本的应该是贴近消费者。”曾学忠这样阐明他的互联观。
事实上，只管自己做什么，不问消费者要什么，这种闭门造车式的工程师文化是传统大企业尤其是设备厂商的通病，最为典型的案例是当年的摩托罗拉，而曾学忠则极力要把中兴从这种陈旧的氛围中扭转过来。“我们的研发人员之前更习惯于按照运营商的要求完成产品，而在最近的内部会议上，我要求他们站在消费者的角度上去思考。”
在中兴手机的传统模式中，还存在着前（销售）后（研发）端脱节的问题，研发人员做出一款产品就算完成了任务，怎么卖、卖多少和自己没有关系；而销售人员则只能拿到什么就去卖什么，对产品没有发言权。为了解决这一顽疾，曾学忠上任之初就将原来的项目经理制度改革为产品经理制度，产品销量直接决定研发部门的绩效；另外，他要求研发人员通过线上线下的方式去与消费者直接沟通，来获取最直接的信息。
加强电商渠道建设是曾学忠又一个重要的互联方向。上任仅十几天，在他的力推下，中兴通讯就与京东签署了高达35亿元的战略合作协议。“与运营商的合作仍然会继续，但我们未来的重点一定会放在社会公开渠道与电商平台，因为电商平台更加高效、更加贴近消费者、更具有互动性。”曾学忠表示，中兴手机会设置专门的电商团队来加强电商渠道的建设。
亲任产品体验官
他从德国力邀宝马的设计师加入中兴手机的设计团队，并反复要求手机设计要“贴近消费者的审美观”。
作为中兴终端CEO的曾学忠，却还任命了自己一个新的职务“首席产品体验官”，这是因为他认为中兴手机之前在用户体验上做得还远远不够。“我们之前只注重手机的硬件性能，却忽视了ID（工业设计）和UI（系统界面）这些外在因素对于消费者的重要性就像交朋友一样，外观才是引起注意的第一步。”
为此，曾学忠将增加产品的体验和创新摆在了很高的位置。为了让产品的ID更加出色，他从德国力邀宝马的设计师加入中兴手机的设计团队，并反复要求手机设计要“贴近消费者的审美观”。“未来我会成为我们产品第一个体验者，并用首席体验官的身份去和更多的用户交流。”
除了首席体验官，曾学忠似乎还承担了首席营销官的角色。为了中兴手机获得更高的关注度，他可谓不遗余力。不久前，在中兴手机独立后在国内发布首款产品“青漾2”时，中兴通讯董事长侯为贵和中国电信董事长王晓初破天荒地出现在了发布会现场，两位重量级人物的亲自站台，正是曾学忠极力游说的结果。
在这次发布会前，一位业内人士半开玩笑地建议中兴和华为两家中国领*企业能够携起手来共抗苹果和三星，借着这个契机，曾学忠也在上向华为终端的董事长余承东发出了邀请，一时间成为手机圈里热议的话题。虽然最后发布会现场摆着“余承东”名牌的座位一直是空着的，但这场发布会已经成功地吸引到了足够的关注度。
人物素描
从商务白领到时尚青年
“70后”曾学忠今年刚过40岁，如今他不仅是中兴通讯最年轻的高管，同时也是国内一线手机厂商中最年轻的掌门人。事实上，曾学忠本人天生面嫩，加上性格随和不摆架子，他看起来比实际年龄还要更显年轻，因此“少帅”之说名符其实。
去年曾经有一次在首都机场巧遇曾学忠，一身西装，拖着拉杆箱，独自排在经济舱队伍中（中兴通讯内部传统，高管出差一律乘坐经济舱），看起来十足一个年轻的出差白领，如果不熟悉，很难想到他已经是中兴通讯中国区总裁了。因为常年需要和电信运营商领导打交道，商务和正式已经成为了他的主要着装风格。
然而，当本月初首次以中兴通讯终端CEO的身份参加美国消费电子展的曾学忠出现在媒体眼前时，一些和他颇为熟悉的都忍不住面现错愕，细方格休闲西服、深蓝色牛仔裤、棕色渐变皮鞋，曾学忠的服饰与之前判若两人。之后大家了解到，这身“行头”是中兴手机公关团队为他选定的，曾学忠也在用这种方式向外界传达一个信号，那就是中兴手机给外界的印象，要开始变了。而在1月20日的国内媒体见面会上，曾学忠更是脱去了西装外套，脖子上还系了一条时尚感十足的围巾。
虽然隐约能够感到，曾学忠对于自己的新形象还有着微微的不自在，但看得出，他正在极力适应自己的新身份和新形象。“我要求我的员工们也都尽量脱下西装，去改变固有的形象。”
人物对话
三年内成为全球智能手机第三
>>谈互联思维
核心是接近消费者
京华时报：如今大家都在说互联思维，你认为对于手机厂商来说，互联思维的真正内涵是什么？
曾学忠：互联思维我总结为三个词语，第一是互动分享，中兴作为终端厂商更多的是跟大众分享，未来我们会把中兴研发、销售等整合成一个团队，扁平化地更接近消费者；第二是创新创造惊喜，创新的目的是给消费者带来惊喜，通过你的产品和应用不断使消费者得到惊喜；第三是开放和协作，互联时代一定是开放的，以往中兴研发比较封闭，现在必须靠近消费者的需求。
京华时报：作为一个“70后”，你怎么去理解“80后”、“90后”的需求？
曾学忠：首先，今后我们无论是管理队伍还是研发队伍，都会向着“年轻化”的方向去靠拢；再者，我觉得青春跟年龄没有直接关系，关键还是你的心态，是不是真正愿意去贴近消费者，例如小米的创始团队，年龄都比我大，因为他们愿意接近消费者，所以他们被年轻人所认可，我们要想迎合年轻的消费群体，我们自己的心态需要真正地发生变化。
京华时报：你的互联思维什么时候可以在产品上得到体现？
曾学忠：真正大的改变需要从产品规划开始，需要时间。我们现在的新品有了一些变化，但时间太短，改变还不能让人满意。到今年三四月份的时候，我们发布的产品变化会大一些；到八九月份，我们发布的产品会有更进一步的改变；但真正符合新时代的中兴风格的手机，全新流程打造出来的产品，还要等到明年了。
>>谈手机产品
计划砍掉一半机型
京华时报：未来中兴的手机产品规划是什么？
曾学忠：之前我们在产品上存在一个问题，那就是每年推出的机型太多了，运营商要什么我们就做什么，过多的机型也削弱了我们在每款产品上投入的资源，有些机型最后的销量根本没上去，使得我们整体的竞争优势都下来了。今后我们要砍掉一半的机型，减少款式集中力量做精品，把单款机型的销量搞上去。
京华时报：中兴怎么看待可穿戴设备市场？
曾学忠：我认为可穿戴终端将成为后智慧手机时代的重要商品。这次在美国的CES上，我们也对外展示了我们的智能手机产品“BlueWatch”，这款产品在今年前三个月就会在国内市场上市，希望今年还可以在美国等海外市场销售。
>>谈未来市场
今年要卖超6000万部
京华时报：你对中兴手机未来的市场是怎么规划的？
曾学忠：今年中兴手机把全球市场分为了A、C、W三个部分，也就是美国市场、中国市场和全球市场，其中，美国和中国市场是我们的重要支点，特别是美国市场，不仅是我们最重要的增长点，这个市场还代表着创新和未来。不过，亚太和拉非市场的前景也非常好，有一些市场刚刚开放，潜力巨大，可以说遍地是黄金。
京华时报：今年中兴手机的销售目标是什么？
曾学忠：去年，中兴手机销售了4000多万部智能手机，这个数字并不能令人满意。今年，我们希望智能手机的销量能够超过6000万部。不过与销量相比，我们更加重视收入，也就是说不是单靠销量取胜，而是提高单款手机的销售价格。中兴希望在三年内能够成为全球第三大智能手机厂商。
京华时报：今后中兴手机的
市场定位是什么？
曾学忠：除了苹果、三星，中国手机厂家大多面临一个问题：差异化。现在对于我们来说是个很重要的机会。我们的方向是，一是持续打造中高端手机，比如Grand Memo、GrandS、Nubia；二是不放弃500元以下手机，因为首先消费者在低端手机领域还有很大的需求；第三，更加专注消费者领域，努力打造符合消费者需求的手机。
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